Каталог предприятий

 

Операционный менеджмент

29.10.2008

Логiстичнi рiшення щодо аутсорсингу

Оценка
Эксперты:
2.00
Анонимы:
1.67
Просмотров:
5516
Комментариев:
1
chuhray аватар
(рейтинг: 0.00/2.00)

«Якщо е щось, чого не зумiiмо зробити продуктивнiше, дешевше i краще, нiж нашi конкуренти, немае сенсу, щоб ми це робили. Ми повиннi найняти для виконання цiеi працi когось, хто зробить це краще вiд нас…»

Генрi Форд 1923 р.

1. Сутнiсть аутсорсингу

Серед дiапазону рiшень «власне виконання» - «доручення назовнi» iснуе багато можливих рiшень. Рiшення можуть прийматися щодо окремих процесiв. Розвиток може наступати слiдом за здобутим досвiдом, а також разом зi зростанням довiри у зв’язках з логiстичним партнером. Через стратегiчну позицiю аутсорсингу i його довгостроковий характер, слiд розрiзнити у цьому мiсцi субдоручення (стосунок мiж контрагентами, в якому виконавець отримуе iнструкцii вiд надавача доручення, як мае виконати завдання) вiд аутсорсингу (в якому аутсорсер (outsourcer) мае свободу вибору способу виконання даноi функцii або процесу). Надавач доручення, користуючись потенцiалом, знаннями, досвiдом i квалiфiкацiiю аутсорсера, очiкуе певних результатiв, натомiсть спосiб реалiзацii залишаеться у компетенцii виконавця. Отже, це не е стосунок постачальник – споживач, а стратегiчне партнерство, в якому кожний з партнерiв хоче досягти успiху, пристосовуючи своi процеси до обслуговування процесiв партнера.

Европейська практика на багато переваг вiд застосування аутсорсингу вказуе, зокрема: прямування до виключення постiйних витрат, пiдвищення ефективностi i скорочення часу реалiзацii, використання потенцiалу партнера для змiцнення власноi конкурентноi позицii, звiльнення капiталiв, потрiбних пiд iнвестицii, диверсифiкацiя ризику, можливiсть ринковоi експансii i багато iнших. Водночас на украiнському ринку можна зустрiти пiдприемства, якi спочатку прийняли рiшення про звертання до послуг логiстичного оператора i через пiвроку-рiк знову самостiйно виконують доручених ранiше процесiв або функцiй (наприклад, дистрибуцiю, транспорт i експедицiю, складування, комплектацiю i пакування, перевантаження тощо). Iншi пiдприемства взагалi не розглядають можливостi аутсорсингу, i практикують створення дочiрньоi малоi фiрми, яка виконуе бiльшiсть логiстичних операцiй i контролюеться пiдприемством.

Причин е багато – вiд залежностi вiд логiстичного оператора i втрати частини компетенцiй, через послаблення контролю за iмiджем товару, непевнiсть конфiденцiйностi переданоi iнформацii i загроза втрати конкурентноi позицii, до втрати контролю над частиною витрат i послаблення контакту з клiентом. Прогнозований розвиток продажу i кон’юнктура на ринку схиляють до iнвестицiй i розбудови власних засобiв, натомiсть при зниженнi економiчноi активностi i прогнозах слабкого розвитку продажу виникае надлишок переробних потужностей i пошук винних у невлучних iнвестицiях.

Отже, якими передумовами слiд керуватися, приймаючи рiшення «виконати самому чи доручити логiстичному оператору»? У таблицi 1 представлено основнi чинники «за» i «проти» аутсорсингу в логiстицi.

 

Отже, можна поставити наступну тезу: логiстика пiддаеться аутсорсингу, водночас це не звiльняi пiдприемство вiд обов’язку формулювання власноi стратегii у цiй сферi.

2. Логiстичне рiшення вимагае порiвняння витрат

Однак однiею з найважливiших причин е факт, що вiддана партнеру для реалiзацii функцiя або процес можуть приносити реальний прибуток. Залишаеться, отже, стратегiчне питання, чи диверсифiкована дiяльнiсть принесе бiльший прибуток, нiж концентрування лише на ключовiй основнiй дiяльностi, як буде розвиватися ринок тощо.

Проблема багатьох, насамперед малих фiрм, нерiдко полягае у невмiннi виокремлювати усiх понесених логiстичних витрат такими чином, щоб мати змогу ретельно порiвняти iх iз зовнiшньою пропозицiею. В який спосiб прийняти вiдповiдне рiшення? Що слiд проаналiзувати, якi iснуючi витрати можна зменшити, доручаючи деякi операцii назовнi? Якщо фiрма володiе необхiдною iнформацiею i зумiе нею управляти, найбiльш ймовiрно зумiе також здiйснити правильний аналiз «якими е нинiшнi витрати, а якими вони будуть пiсля доручення своiх операцiй логiстичному оператору?».

Один з багатьох аналiзiв контролiнгу, якi е допомогою у прийняттi рiшень, що стосуються аутсорсингу, вiдображено на прикладi пiдприемства ТзОВ «KlimaFresh», яке виготовляе клiматизацiйне обладнання. Пiдприемство складуе i комплектуе замовлення на клiматизацiйнi системи до багатьох гуртових i роздрiбних споживачiв на ринку Европи. Правлiння проаналiзувало можливiсть аутсорсингу складських, комплектацiйних послуг i вiдвантаження замовлень клiматизацiйних систем. Операцiйнi керiвники провели аналiз вимог до реалiзацii функцiй складування i вiдвантаження замовлень, а на пiдставi отриманих пропозицiй було проаналiзовано потенцiал надавачiв послуг, пропонованi ставки щодо дiапазонум реалiзованих послуг, можливостi операцiйноi спiвпрацi i комунiкацii iнформатичних систем, а також багато iнших передумов. У табл. 2 приведенi витрати на власнi процеси складування i комплектацii, а також витрати на аутсорсинг.

*Постiйнi витрати при використаннi аутсорсингу виникають з витрат складування i пакування систем, якi надходять з виробництва, постiйнiй кооперацii з логiстичним оператором, управлiння реалiзацiею доручень тощо.

На рис. 1 вiдображений порiвняльний аналiз витрат аутсорсингу i власноi реалiзацii складування, комплектацii i вiдвантаження замовлень до клiента, з врахуванням порогiв рентабельностi i кiлькостi продажу, що становить порiг для прийняття рiшень щодо реалiзацii операцiй власними силами.

Рис. l. Графiчне представлення порiвняльного аналiзу рiшень щодо аутсорсингу i реалiзацii логiстики власними силами.

Порiг прийняття рiшення (величина продажу) реалiзацii у власнiй сферi логiстичного обслуговування ТзОВ «Klima Fresh» був отриманий, прирiвнюючи повнi витрати (постiйнi витрати Kso i змiннi витрати Kzo) аутсорсингу i повнi витрати складування, комплектацii пiд замовлення клiента та висилки у власнiй сферi (постiйнi витрати Ksw i змiннi витрати Kzw  ): Kso + Kzo * S = Ksw + Kzw * S 

Вартiсть порогу прийняття рiшення на пiдставi вищенаведеного рiвняння для ТзОВ «Klima Fresh» становить:

Прогнози продажу (разом з логiстичним обслуговуванням), а також перспективи стабiльного розвитку ринку становлять приблизно 30000 пристроiв в рiк i значно перевищують продаж 6028 клiматизацiйних пристроiв. Був перевищений також прийнятий як пороговий для початку подальших стратегiчних аналiзiв, показник безпеки  для прогнозiв продажу.    Wb = 0,7      Wb = (прогнозований попит - порiг прийняття рiшення)/ прогнозований попит ] ), тобто приблизно 20100 пристроiв. У зв’язку з вищенаведеним, правлiння ТзОВ актуально розглядае можливiсть користування виниклою зоною прибутку (поле, зазначене на рис. 1 косою лiнiею) в рамках власноi капiтальноi групи.

Порiвняльний аналiз витрат доцiльно проводити i на виробничому пiдприемствi, i на пiдприемствах гуртовоi та роздрiбноi торгiвлi у рiзних, при цьому перелiк порiвняльних витрат змiнюеться. Аналогiчний пiдхiд можна використовувати при розв’язаннi бiльшостi логiстичних рiшень щодо аутсорсингу у складуваннi, транспортуваннi, комплектуваннi, пакуваннi , маркуваннi, iнших логiстичних операцiй.

Узагальнюючи, можна стверджувати, що у розвитку бiльшостi пiдприемств вiдбуваеться певна закономiрнiсть: на початку, при невеликих обсягах продаж, вiдсутностi капiталу i стабiльних перспектив розвитку – аутсорсинг багатьох сфер дiяльностi пiдприемства е корисним i рекомендованим рiшенням. З розвитком продажу, експансiею на новi ринки, змiцненням iмiджу марки i стабiлiзацiею конкурентноi позицii, пiдприемства повиннi перевiрити сформовану структуру господарськоi дiяльностi i реалiзацii бiзнес процесiв з використанням логiстичного оператора. Альтернативою е використання додаткового прибутку у власному ланцюгу поставок i диверсифiкацiя дiяльностi через дочiрне пiдприемство.

3. Постав собi вiдповiднi питання

Отже, не iснуе суперечностi мiж аутсорсингом у логiстицi i власними рiшеннями.

У багатьох випадках рентабельним е користувавання зовнiшнiми, спецiалiзованими засобами, не вiдмовляючись при цьому вiд управлiння ними. У цьому випадку управлiння зовнiшнiми засобами повинно зводитися до спiльного iз зовнiшнiм оператором визначення цiлей, розробки вiдповiдноi тактики, а також встановлення ключових показникiв, якi дозволять орiентуватися у поточнiй ситуацii, а також уможливлять проведення необхiдних коригуючих дiй.

Отже, варто користуватися аутсорсингом. Проте якщо наявна iнформацiя та досвiд роботи виразно говорить, що фiрма зумiе i хоче реалiзувати функцii логiстики самостiйно, не варто вважати, що аутсорсинг логiстики – це обов’язок кожного успiшного менеджера.

-- Журнал «Логистика», #6, 2007. – с. 37-39.

vktr аватар
Виктор Барановский

На мой взгляд - максимально подробно пранализированы аспекты аутсорсинга и критерии принятия решения. Очень благодарен автору!!

 

Текущая оценка коментария: - 0  - 0  - 0  (эксперты) / - 2  - 0  - 0  (анонимы)
Ваша оценка: